在全球航運業持續低迷的情況下，航運企業掀起一輪轟轟烈烈的“聯盟熱”。一直堅持獨立不入盟的長榮海運加入了CKYH聯盟，P3聯盟被否后馬士基航運公司和地中海航運公司馬不停蹄地組成了2M聯盟，達飛海運牽手中海集運和阿拉伯聯合航運成立O3聯盟，與此同時，國內航運企業也紛紛抱團取暖。

航運企業聯盟自然是奔著“眾人拾柴火焰高”，但也需咀嚼“三個和尚沒水喝”的經驗教訓。對航運聯盟應辯證地看待，它是一把雙刃劍，對航運企業、航運市場甚至政府而言均是有利有弊，而且航運聯盟這一形式本身還存在諸多不確定性。

歸根結底，航運企業想在慘烈的航運市場中具備超強的競爭力，想更好地發展，不能僅押寶于航運聯盟，根本上還得靠企業自己，只有通過努力全面提升自身實力才是生存和發展之本。

             航運聯盟風云再起

    航運聯盟由來已久。早在上世紀90年代，航運市場上便掀起一股航運聯盟的風潮，在那股風潮中偉大聯盟、聯合聯盟和CKY航運聯盟應運而生。此后，航運聯盟不斷發展，并先后進行多輪聯盟重組。

    而近兩年航運聯盟風云再起，大動作不斷。位居全球前三的班輪公司馬士基航運、地中海航運和達飛輪船宣布組建P3聯盟。此消息一出，猶如往航運界投擲了一顆重磅炸彈，業內褒貶不一，對手暗暗叫苦。而最終，P3聯盟被我國商務部以涉嫌壟斷為由否決。事后證明，被否決的挫折，根本難以阻擋航運巨頭尋求聯盟的決心。馬士基航運宣布將與地中海航運結成2M聯盟，而美國聯邦海事委員會批準了該聯盟，這也意味著2M聯盟就可以正式開始運營。

    被馬士基航運和地中海航運“拋棄”的達飛輪船也不甘落后。達飛輪船與中海集運及阿拉伯聯合航運簽署合作協議，結成O3聯盟。

    同樣是長榮海運也最終決定抱團，其加入CKYH聯盟，與中遠集運、川崎汽船、陽明海運、韓進海運這四大全球集裝箱航運業巨頭組成CKYHE聯盟。位居全球前20家集運公司之列的南美輪船與全球第6大集裝箱班輪公司赫伯羅特合并，隨赫伯羅特“嫁”入了G6聯盟。

    這一輪轟轟烈烈的航運巨頭聯盟如同秋風掃落葉，如今全球集運排名前20的集運公司中實現“聯盟化”的公司已達到17家，它們結成CKYHE、G6、2M和O3這四大航運聯盟。全球航運聯盟化程度由此可見一斑。

    國內航運企業的結盟也緊密鑼鼓地進行著。中遠集團和中海集團簽訂了戰略合作框架協議，招商輪船和中外運聯手成立油輪公司，這也標志著國內四大航運集團形成松散聯盟。而山東海運股份有限公司發起成立了“山東海運聯盟”，并通過跨行業與世界礦業巨頭淡水河谷和必和必拓等公司聯盟，為海運聯盟的發展蓄力。

    國內外航運企業紛紛選擇聯盟，在全球范圍內掀起一輪航運聯盟風潮，形成這一火熱局面的原因大致可以歸納為以下三點：

       其一，航運業的長期低迷使航運企業舉步維艱，促使他們不得不寄厚望“抱團取暖”。上世紀90年代，航運企業就曾掀起過聯盟風潮，最直接的原因是當時航運供求矛盾尖銳，航運市場進入困難期，為了提高競爭力，航運企業走上了戰略聯盟的道路。如今航運聯盟風云再起跟航運業低迷密切相關，自2008年至今航運市場低迷持續時間長達8年之久，最終連馬士基航運、地中海航運這樣的航運巨頭在行業嚴冬中也不得不選擇“抱團”。

       其二，“羊群效應”的推波助瀾。在一個個航運巨頭們選擇抱團后，市場競爭形勢變得更加嚴峻，為了避免落入孤軍奮戰的被動，其他航運巨頭只能選擇“跟風”去結盟。馬士基航運與地中海航運宣布結盟后，達飛輪船果斷選擇與中海集運、阿拉伯聯合海運成立O3聯盟，就是顯而易見的例子。

       其三，航運業發展的大勢所趨。隨著航運業的發展，航運市場上的競爭愈發激烈，對航運企業的航線設置、運輸成本控制、運價、服務質量和航運資源利用率等方面都提出了苛刻要求。僅僅靠航運企業自身孤軍奮戰往往心有余而力不足，面對愈發激烈的市場競爭，為了全面提升航運企業的競爭力，航運巨頭們紛紛選擇聯盟。

       聯盟化猶如一把雙刃劍

       航運企業聯盟風生水起，全球前20家集運公司中已“聯盟化”的竟多達17家，之外的航運企業中也不乏已結盟或正積極尋求聯盟的公司。如此多的航運企業選擇聯盟，可見“聯盟化”已成為航運業發展的大勢所趨。但航運聯盟像一把雙刃劍，無論對航運企業、航運市場、國際貿易，還是對政府而言均是利弊同在。

       對于聯盟的航運企業而言，避免了企業陷于孤軍奮戰與其他聯盟對抗的弱勢地位。聯盟后有利于航運企業在相互合作中通過共同投船、資本聯合、艙位互換、碼頭堆場互用、船舶共享等形式進一步壓縮成本，產生規模效益。同時還可以通過聯盟實現開船頻率增加、擴大服務范圍、重新分配過剩資源。這些都將在極大程度上增強航運企業在行業低迷中的市場競爭力，甚至幫助企業更好地渡過難關。但另一方面，聯盟對航運企業也是一種考驗，企業在經營靈活性方面一定程度會受到影響，聯盟內部航運企業在利益分配、管理體制等方面也會面臨諸多挑戰，而說到底，即使航運企業聯盟也是以追求自身利益最大化為基礎的，很難避免聯盟成員各打自己的小算盤，甚至可能會產生“1+1<2”的效果，得不償失。

       航運巨頭們紛紛聯盟，對于沒有聯盟的航運企業而言無異于一場災難。馬士基航運宣布組建P3聯盟時，就遭到較小的船運公司、中韓船東協會、貨代公司的強烈反對。航運巨頭們的聯盟將使那些沒有聯盟的航運企業面臨著更嚴峻的挑戰，在市場中的生存空間被進一步壓縮。

       聯盟對航運市場的影響同樣是有喜有憂。航運聯盟可以大幅提升船舶、設備、港口堆場和集裝箱貨運站等航運業相關資源的利用率，使航運市場上的運力配置、服務頻次、服務質量等方面得到優化，航運聯盟在整合行業資源和提升產業集中度的同時，還可能起到淘汰一些競爭力不足的競爭者，減少運力過剩的作用。如果能實現上述效果，無疑將令航運市場受益匪淺。

        不可否認，聯盟也會對航運市場產生不利影響，這使得業界對其憂心忡忡，頗有怨聲。央企航運三巨頭組成的“C3聯盟”在青島中日航線增投1500箱新運力，導致中日航線陷入一場“惡戰”。中日航線之前本就運力過剩，貨物不足，靠著“份額制”的嚴格執行，才使得該條航線保證了行業整體的盈虧基本平衡，但“C3聯盟”投入新運力，打破了原本相對的市場平衡，之后幾天時間里，青島中日航線運價一路下跌，一度跌到-650美元/TEU，其他班輪公司和貨代無不是叫苦連天，這種做法也必然不利于市場健康發展。

        航運巨頭的強強聯盟使得他們在航運市場上占有了更多的優勢、話語權和控制權，這可能會削弱航運貿易的競爭，而一旦他們仗著聯盟的優勢排擠那些能提供更靈活和更有特色服務的小型承運公司，打壓未結盟航運企業，以此去搶占市場份額，也將對航運市場公平競爭帶來重創。

       政府對航運聯盟則是既有期待也存擔憂。期待的是，如果本國航運企業能夠聯盟，而航運聯盟又能為企業解困，并借助聯盟化獲得良好發展，這無疑是各國政府最樂于看到的。擔憂的是，國際航運巨頭聯盟存在著市場壟斷的可能性，可能會對本國航運企業形成致命打擊。P3聯盟正是因為涉嫌壟斷而被我國商業部叫停。而即使不存在壟斷，航運巨頭結成的聯盟在一些航線上已擁有相當高的份額，如果他們借助聯盟優勢進一步搶占市場份額，利用價格戰將中小公司排擠出市場，然后再進行價格上漲，將對我國乃至亞洲的航運業，特別是外貿業帶來災難性影響。

       航運聯盟本身也存在矛盾性。聯盟是一種絕佳的企業間合作方式，如果利用好聯盟這一平臺，航運企業可以實現規模經濟，減少成本，全面提升自身競爭力。但航運聯盟自身存在弊端，聯盟成員會相對喪失部分獨立性，并且聯盟成員越多，這種情況可能就越嚴重。航運聯盟又是基于企業各自利益的結盟，還面臨著外部惡劣競爭環境的嚴峻挑戰，聯盟本身存在很大的不確定性，稍有不慎聯盟企業很可能會雞飛蛋打，得不償失。面對航運聯盟的兩面性，如何揚長避短，對結盟的航運企業來說是一個不小挑戰。

     航企發展還得靠自己

       航運企業對聯盟趨之若鶩，有的甚至把聯盟當成救命絕招，仿佛一加入聯盟，未來便一片坦途。事實上，在航運聯盟的大趨勢下，不加入聯盟的企業難免會在航運市場競爭中承受更大壓力，但加入聯盟并不意味著諸事大吉。航運聯盟不是包治百病的“靈丹妙藥”，其作用注定有限，而且它只是一個平臺，就像斗地主游戲中的“加倍”，究竟會起到什么效果，是加倍贏還是加倍輸，最終還是得看身為“牌手”的航運企業自己的作為。

       朝陽商船公司創建于1961年，曾是韓國第5大海運公司，早在1998年，朝陽商船與韓進海運、阿拉伯聯合航運、德國勝利航運組成“聯合聯盟”。但即使聯盟也無力扭轉朝陽商船發展的頹勢。朝陽商船在自身經營方面問題重重，公司偏離健康發展軌道，再加上受當時世界航運市場低迷的影響，內外交困中，朝陽商船債臺高筑，舉步維艱。最終，朝陽商船在2002年不得不進入破產程序，曾經風光無限的一個大型海運公司以頗具悲劇色彩的“破產”而收場。

    與這些航運企業連年虧損的窘境相比，也有一些航運企業身處“蜜罐中”，在航運市場持續低迷中，他們依然能夠實現盈利。而全球航運業老大馬士基航運在尚未聯盟前，它的發展也是風風火火。2013年，多數航運企業在行業低迷中業績慘淡，而馬士基航運卻在逆市中交出一份全年盈利15億美元的漂亮成績單。當時同樣未加入聯盟的達飛輪船全年凈利也達到4.08億美元。

       由此不難發現，是否聯盟并不是一家航運企業成敗的決定性因素，航運企業能否健康發展關鍵還在其自身。2009年，馬士基航運曾遭遇該公司105年來的首次年度虧損，但之后其迅速做出一系列調整，包括推出“天天馬士基”服務，打造3E級船舶，對新集裝箱船舶設計進行改進，對核心團隊進行調整，通過到期退租、錯峰投放運力等有效管控運力，正是靠著這些舉措，馬士基航運有效提高了服務質量，控制了成本，增加了競爭力，在航運市場上又重煥光彩。

       此外，一些聯盟只是航運企業在行業持續低迷時的權宜之計，其持久性值得懷疑。而聯盟企業因自身發展、利益關系等出現“合作一段時間，再斗爭一段時間”的情況也實屬正常，航運聯盟本身存在極大的不確定性。再者，任何航運企業之間，哪怕是同一個航運聯盟的成員之間，競爭又是始終存在的，而聯盟的企業，如果自身經營不好，在市場上也難免重蹈朝陽商船的覆轍。

       航運聯盟可以提高艙位、碼頭堆場等航運相關資源的利用率，幫助企業控制成本，提升航運服務質量和市場競爭力，但這些又都是要依托航運企業自身具備良好發展基礎和實力才能實現。基于此，必須清醒認識到，航運聯盟的作用相對有限，既不是包治百病的靈丹妙藥，也不是逃脫苦海的救命稻草，航運企業求得發展根本上還得靠自己。市場競爭中拼的是航運企業內功，企業發展的好，加入聯盟是錦上添花，企業發展本來就存在缺陷，即使聯盟也難以回天。顯而易見，航運企業不能押寶于聯盟，只有修煉好“內功”，把好市場脈搏，在控制經營成本、提升服務質量、強化科學管理等方面做足工夫，航運企業才能在市場競爭中真正立于不敗之地。