互聯網+,"不變是等死， 主動變是找死”

近兩年來，隨著經濟形勢的下滑，航運市場環境的日趨惡劣，競爭白熱化， 很多貨運企業思變求存， 正好趕上互聯網+的風吹起，紛紛涉足電商， O2O等一系列的創新，一時間熱火朝天，但最后剩下的往往只是極少數。作為貨運市場參與者主體--傳統的貨代都知道要變，但大多數并不能看清未來的方向， 陷入了一種“不變是等死， 主動變是找死”的糾結心態中。

“互聯網+”并不是萬能的， 并不能點石成金， 一加就靈。 “互聯網+”其實并不是一種實際的操作方法， 而是一種思維方式， 究其核心，是通過網絡化的組織模式使商業運作機制扁平化，提高運作效率。一切創新，最后都是為了降低成本， 提高效率這個核心來服務的， 如果做不到這一點，那所謂的創新只是在忽悠而已。

傳統國際貨代的如何互聯網+

貨代是什么？ 有人說貨代是黃牛，什么東西都不是他的， 只是倒倒手賺賺差價而已， 沒什么核心競爭力， 極易被替代。我卻不這么認為，貨代有黃牛的屬性是沒錯， 但貨代其實干的是各類黃牛的組織者和管理者的工作。 如果說普通的黃牛只是架起了一座橋梁，連接了產品與消費者，而貨代這只黃牛卻是需要建立起一座復雜的立交橋，在各種流之間進行有效的集成，引導和管理。因此貨代真正需要的是如何建立一座高效運作的立交橋

其實貨代的特性本來就是“半互聯網”化的，貨代本來就是個準互聯網公司。 在平時的日常工作中，已經用到了各類網上的工具， 從近些年的變化來看，電話傳真少了， 郵件/網站/QQ/微信多了起來， 但最后貨代的服務都是靠人來堆出來的，人一多， 管理就要上去，金字塔越建越高，行業利潤卻越來越低， 最后不堪重負，引發坍塌。

貨代的互聯網化如果說只是建一個網站， 把自己的產品服務放到網上去就結束了，線下操作的模式還是老一套， 那這種互聯網一點意義也沒有，反而增加經營成本。 貨代的互聯網化并不在線上，而是線下運作模式的互聯網式改造。 如何通過網絡化管理讓不同專業的人員協同工作，達到如同一人的效果。如何通過網絡化的管理削減中間管理層，使管理決策扁平化。如何將流程傳輸的大部分工作進行電子化/無縫化。 沒有這三個線下的改造基礎， 線上的任何輝煌都是浮云，海量的零散交易反而會沖垮既有運作體系。不幸的是，大多數的貨代變革還是更多的集中在線上的喧囂，期望以流量來倒逼線下的變革，先建樓后打樁。

船公司的互聯網+嘗試

我們來看兩個航運電商的當前案例：航運公司作為物流鏈上的核心資源方一直引人關注，由于掌控核心資源，他的電商互聯網實踐將相對容易，畢竟他有專屬于自己的定價權。航運公司的電商化實際上是他定價決策的互聯網化大數據化。

首先是中遠中海，在前兩年各自推出了自己線上運價服務，市場上一陣子也是轟轟烈烈，但最后表現差強人意。 我只能說他們只是簡單的把運價交易搬到了網上，多了一個渠道而已，本質上并沒有改變船公司定價決策機制的本身，從低層一直到高層的運價決策，還是一級一級慢慢往上走，里面涉及各種從屬關系，派系利益， 當然這也不是一個簡單的網上交易就能撼動。一個有效的價格審批，需要至少走五個步驟，決策緩慢僵化，體系內部信息流通不暢，內耗嚴重，管理成本巨大。

對比中遠中海，馬士基即將于9月份推出自己的電商化系統， 當然目前只是對內，并不對外，在市場上并沒有多少聲音。他的用戶是他的銷售，銷售只需在他的系統中錄入客戶的價格申請請求， 系統會自動根據客戶的基礎信息， 當前船舶配載的動態，市場的動態分析，以及相關征信信息的比對分析，用一種定價決策的算法算出一個價格來， 這個價格為最終價格，任何其他口子申請也只是這個價格。 銷售在及時的到回復價格的同時， 并不知道這個價格申請遞給了誰，誰審批的。他所面對的是一個嚴謹縝密的定價機制，冷冰冰的系統。想象下，馬士基如果對外進行客戶注冊使用或者是對接大型貿易平臺, 這會影響多少人呢？ 曾經有馬士基的銷售對我感嘆道： “我們銷售被干掉的日子快臨近了”。

船公司的運作機制，除了船舶箱體調度運作保障之外， 最大的一塊就是運價決策機制，以后對比下中遠中海與馬士基的銷售和決策團隊體量，大家就有數了。中遠中海合并是好事，馬士基也樂見其成，舉雙手歡迎。 但網上的一句評論甚為刺耳“別以為兩條小舢板綁在一起就能成為航空母艦。”

 國際貨代企業未來在互聯網+？

航運電商化競爭狀況或許能給我們貨代的發展變革一絲啟示，我一直認為貨代還是有他不可替代的一面，但面對挑戰也是相當巨大， 航運電商比拼的核心是決策機制，而貨代電商比拼的又是什么呢………？

貨代今后發展的路又該往哪里走呢？ 別讓太多的喧囂蒙住了我們的雙眼。